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【21世纪商业评论专访网龙CEO熊立】网龙抢占海外市场教育高地

本文记者丨何己派

 

  从《幻灵游侠》、《征服》到《魔域》,70后、80后资深游戏玩家们对网游最初的集体记忆,都来自网龙。

 

  1999年,中国第一波互联网公司创业潮涌起。彼时,网龙以互联网游戏起家,推出了多款网游,之后打造了第一网络游戏门户17173.com,以及智能手机服务平台91无线。2013年,网龙以19亿美元的价格将91无线业务出售给百度,成为当时国内互联网领域的最大并购案。

 

  游戏业务持续带来稳健现金流,网龙开始寻找下一个盈利增长点。教育业务逐渐与游戏并行,成为网龙的业务支柱。根据网龙2018年全年财报,教育业务营收同比增长21。9%至25。66亿元,占公司总收益的比重达到50。9%。

 

  按照网龙的规划,公司旗下教育业务未来将分拆独立上市。网龙CEO熊立博士向《21CBR》记者表示,公司的发展目标是用三至四年时间,打造一家百亿美元市值的教育公司。

 

并购弥合差距

 

  与多数游戏公司开拓新业务时选择布局泛娱乐产业不同,网龙选择踏入此前并不熟悉的教育领域。

 

  这条路并不好走,2010年成立教育业务子品牌“网龙华渔教育”后,网龙经历了三年的业务摸索,直到2014年,教育板块营收为3284万元,占总收入的比重仅3。5%。

 

  熊立回忆,2014年7月他加入进公司后没多久,公司就推出了与富士康合作生产的中小学生专用教育平板“101同学派”。这款投入了超过2亿元的学习型平板电脑,拥有“视距保护专利”,视线距离低于40厘米会自动提醒,并配备了电磁笔和教辅功能。

 

  这次硬件上的尝试差强人意,对于擅长数字内容、软件开发的网龙而言,做软件与做硬件的思维模式全然不同。软件的修改更新很快,而做硬件设计,即使改个螺丝钉也会影响到生产线上几千万元的投入成本。同时,若公司不掌握硬件的核心技术,产品成本很难降低。

 

  “那时公司做教育还处于起步阶段,摸索往哪个方向可能会有新突破。”熊立说。

 

 

  一边强化自我研发能力,另一边网龙开始通过投资并购的手段弥补在内容、平台、硬件等方面的不足。自2015年起,网龙加快了在海内外并购的步伐,先后宣布收购智能语音技术提供商驰声科技、教育解决方案提供商普罗米休斯,随后又投资了加拿大全息影像技术公司ARHT Media,并进一步调动资金收购了专为儿童提供教育游戏的美国公司JumpStart,以及美国在线学习社区Edmodo。

 

  熊立表示,多起并购均基于双方优势互补,网龙将积累了近20年的数字内容开发能力、工具开发能力与并购的公司深度整合,从而打造更强的竞争力。

 

  以普罗米休斯为例,这家老牌英国在线教育公司最有名的是交互电子白板产品,收购前,其业务已陷入连续亏损状况。并购之后,网龙将自身的技术、内容、应用融合至电子白板产品上,增加其附加价值,并免费开放教育社区资源。

 

  2017年普罗米休斯开始扭亏为盈,2018年其营收达22亿元,同比增长25.9%,录得净溢利人民币1.52亿元。普罗米休斯的用户数、用户参与度亦大幅提升,目前是全球最大白板提供商之一。在不少海外国家,电子白板产品的毛利率超过了25%。

 

  在对外并购与自行拓展的“内外兼修”下,网龙搭建起学前教育、基础教育、高等教育等六大模块的终身教育生态系统,目标群体扩展到全年龄段。尽管业务多元,但聚焦课堂仍是贯穿始终的主线。

 

  “在产品维度上看,我们只专注课堂教学,有别于其他在线教育公司更关注的教辅、课后或培训班。网龙想做的是,如何利用技术、模式让教学过程更有效。”熊立说。

 

全球进击野心

 

  多次海外收购带来的不只是软硬件技术与成熟产品,还为网龙的教育出海打开了市场渠道和客户。目前,普罗米休斯在欧美等地拥有150多个国家的线下销售渠道,在线学习社区Edmodo的总用户数超过1亿人,遍布190多个国家的40万所学校。

 

 

  近几年,网龙海外业务的扩张速度明显加快。2018年3月,网龙以智慧教室解决方案拿下莫斯科1.3万间教室的订单,预计到2020年将在莫斯科布局4万间教室,这几乎是莫斯科所有的教室数量。2019年推出的新教育产品集装箱式教室(Pop-up Classroom),获得了尼日利亚政府1万间的采购订单,并与埃及政府达成合作,未来三年内,埃及将完成26.5万间集装箱式教室的搭建。

 

  据熊立介绍,集装箱式教室搭载了网龙旗下多款教育产品和平台资源,安装只需几个小时,适用于没有固定教室、教师资源分配不均的地区。

 

  在教育业务板块,海外市场贡献了约八成的营收。网龙2018年财报信息显示,公司在美国、俄罗斯、英国、德国的教育年收入均已过亿元,其中美国地区突破10亿元。同时,在中国市场的教育业务营收为3。07亿元,与海外市场的收入水平仍存在差距。

 

  “国内市场以数字教育内容生产、工具开发为主,战略重点放在提升用户基数上,101教育PPT等产品的推广基本免费;国外则以硬件设计与生产为主,我们输出的是整体解决方案。”熊立表示,公司To B的商业模式以及国内外不同的市场机制,决定了教育战略制定的差异性。

 

  以“打造全球终生学习社区”为目标的网龙,在全球化扩张的路上狂奔。但在教育巨头、互联网公司纷纷押注To B教育领域的背景下,如何应对外部竞争,强化产品迭代开发能力,依然是不小的挑战。

 

  在熊立看来,提早多年布局教育整体解决方案,是网龙的核心壁垒。“过去几年,绝大部分教育企业走了另一条路,即从传统的线下培训转向线上培训,做课堂、教室的技术改造的公司极少,这是个苦活儿。”另一方面,网龙已与多个“一带一路”沿线国家开展深度合作。

 

  熊立感叹:“教育就两个字,但包含的业务领域太庞大了。即使你只占1%的市场份额,都能成为千亿级公司。”

 

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